陈春花：不要让错误的组织结构禁锢企业发展
浏览次数：331次 更新时间：2020-06-28 10:06:22
很多企业在发展过程中会遇到这样一些问题：
什么时候应该聘请职业经理人？
为什么很多经理人无法获得合适的发展机会，而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人？
为什么无法保证战略落实到实际的执行中？
这些问题有很多的解答，我尝试在组织变革的方面做出分析。
我们常因为错误的原因调整组织结构
组织结构设计中的一个关键问题，就是如何让结构适应环境的变化。
我们常常看到，一个组织更换一个领导者，组织结构就会变换；员工的能力改变，组织结构有可能也会调整；所承担的任务不同，部门之间的矛盾加剧，有可能也导致组织调整结构。
但因为这些原因调整组织结构，也许是错误的。因为领导风格、员工性质，或者任务和部门之间的差异，只是影响组织结构的因素，并不是调整组织结构的影响因素。
真正影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候，组织结构就需要做出相应的调整，否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变，组织结构也可以不改变。
我在文章开头提到的那些问题，从组织管理的角度来看，其实是组织结构不能适应企业发展所导致的。
正如前面所言，在影响组织的关键要素中，战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候，组织需要做出相应的改变；同时我们还要知道，组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题，拥有权力的人必须承担相应的责任；组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。从简单的意义上讲，组织结构的设计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计。
组织结构设计要适应企业发展需要
企业发展可以概括性地分为以下几个阶段。这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。简单归纳如下：
第一阶段：创业阶段
在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成。创业能不能成功，取决于你的产品或者服务是不是过关。
因此企业处在开创和寻找生存机会时，最重要的是如何控制成本，确保质量，有效产出，相应就要求企业组织呈现直线型组织架构的特点。这种结构最大的特点就是所有权、经营权合二为一。
也就是说，企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力。
第二阶段：成长阶段
企业经过了初创阶段后，就开始步入成长阶段。在这个阶段，企业需要获得规模成长，所以需要关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此最重要的是发挥资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的规模成长结果。
成长阶段的根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来运营，而是用专业能力。所以在组织管理上，是由专业人士负责不同职能部门，财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造，甚至人力资源也需要专业的人力资源管理，所有的职能都是专业的职能在发挥作用。
这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理的工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。
第三阶段：发展阶段
当企业步入发展阶段时，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场。
根据这个阶段的特点和要求，企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任。所以这个阶段的组织呈现的是事业部制的特点，最主要的特征是职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。
第四阶段：持续发展阶段
当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力独自承担如此大的责任，最关键的是保证企业的决策是谨慎的决策。
我在研究中国领先企业时，得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”，如果是这样，就要让企业保持在组织最优状态，因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。
随着数字化技术的深入，企业发展阶段变得更加动荡，甚至在极短的时间里，成长到一个很大的规模。但是，从组织发展的视角去看，依然希望管理者可以理解这四个阶段对组织的要求，学会在更加动荡的发展中，让组织跟上发展变化的节奏。
在适当的时候引入职业经理人
如何培养职业经理人，或者如何让引进职业经理人能够获得好的绩效结果，一直以来都是企业组织发展中的挑战。
如果企业处在第二阶段，我更倾向于首先构建专业能力，打造专业队伍，如果专业能力和专业队伍建设不够，即便是运用了职业经理人的组织结构，依然会带来非常多的困惑，甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。因此，这个阶段我建议企业花力气和资源构建专业队伍，而不是急着选择聘用职业经理人。（本文来源微信公众号春暖花开，作者陈春花）
免责声明：本网站所刊登的文章、图片版权均归原作者所有，不代表本公司观点，若有疑义，请与智库联系处理。
政商智库网隶属于北京正商方略经济咨询中心是一家独立的政策研究与咨询机构。广泛联络国内外政府领袖、经济学家、诺贝尔奖学者等，举办国际峰会论坛、组织技术交流、行业研讨会及参访，为社会各界提供智力支持。联系电话：13810102624（王老师）
主要业务领域有：战略咨询、公关服务、承接政府和企业委托、邀请专家出席论坛会议授课等。
